Over contracten, 'freelancers die de arbeidsmarkt innemen' en the rules of engagement
24 / 06 / 2024
Total workforce management, the blended workforce, hybrid teams… termen die in de basis verwijzen naar het werken met een totaal arbeidspotentieel dat bestaat uit verschillende types contracten en engagementen. Van in-house employees tot gespecialiseerde freelancers, outsourced staff en tijdelijke contracten (Kaplan, 2008).
Total workforce management, the blended workforce, hybrid teams… termen die in de basis verwijzen naar het werken met een totaal arbeidspotentieel dat bestaat uit verschillende types contracten en engagementen. Van in-house employees tot gespecialiseerde freelancers, outsourced staff en tijdelijke contracten (Kaplan, 2008).
Dit alles past binnen de trend naar flexibilisering van arbeidscontracten en een toename aan zelfstandige profielen. Zo waren in 2023 maar liefst 43% van de Millenials en 52% van Gen Z medewerkers al freelancer in de US. Volgens Gartner, leidt dit tot een 35-40% van de totale globale workforce tegen 2025 (Harvard Business Review, 2024). Wanneer we vandaag spreken over een meer inclusief competentie- en talentmanagement, dan hebben we het zeker ook over deze diversiteit aan professionele engagementen en werkregimes.
De “wins” zijn duidelijk:
- door met een flexibele schil aan professionals te werken, koop je expertise in en haal je innovatie binnen. Want een frisse blik op je dagelijkse werking, die de gang van zaken kan benchmarken met vele andere organisaties, dat is oh zo belangrijk…
- Het zijn in de basis ondernemers, die zelf mee verantwoordelijk zijn voor de eigen doelstellingen. Ownership is ingebakken. Geweldig toch?
- Als organisatie, kan je door middel van een flexibele schil aan arbeidskrachten inspelen op conjunctuurschommelingen en behoud je een interne kern aan talent die kennis borgt (Adelsberg & Trolley, 1998; Thompson & Mastracci, 2005; Dong & Ibrahim, 2017).
Maar u denkt zonder twijfel ook:
“allemaal goed en wel… maar ik heb toch liever een vaste equipe. Zo’n pool aan freelancers of tijdelijke projectmedewerkers managen, lijkt me niet van de poes”.
Some challenges & answers:
1. Hoe ervoor zorgen dat er organisationeel burgerschap wordt getoond door iedereen binnen de organisatie?
Het is good practice om collega’s met een meer flexibel arbeidsengagement ook te laten onboarden zoals iedere andere in-house collega. Het is de investering waard om van bij de start iedereen mee te nemen in de purpose en cultuur van je organisatie.Daarnaast helpen duidelijke verwachtingen zeker ook (Allen, 2015). Neem het vertegenwoordigen van de organisatie op sociale media mee in de afsprakenbundel of verwachtingen die je met de freelancer, associate of projectmedewerker afstemt.
2. Hoe je flexibele schil ‘managen’, boeien en binden? Want geen formele hiërarchische relatie, maakt dat allemaal toch wat moeilijker?
Is dat zo? De rol als manager vandaag evolueert meer en meer naar een “kaderscheppende facilitator van ownership”. Dit geldt zeker ook voor de flexibele schil aan collega’s. Door waardevolle projecten aan freelance- en projectmedewerkers toe te vertrouwen, wakker je ook bij hen de “goesting” aan en wordt het engagement versterkt. Dus ga minstens aan dezelfde frequentie met hen in gesprek als je met je “vaste” equipe, want inzetten op personal development… dat is key voor ieder!
3. En wat is het effect op mijn vaste équipe als ze merken dat freelancers méér autonomie hebben?
Een zorg die begrijpelijk is, maar mogelijks onnodig. Flexibele contract-collega’s zowel als in-house collega’s, kiezen bewust een psychologisch contract dat nauw aansluit bij hun noden (Das & Bhattacharya, 2022).
Niettemin, moedigen we ook aan om de interne flexibiliteit en waardering nog eens onder de loep te nemen. Het kan namelijk niet zijn dat de interne collega altijd en overal beschikbaar moet zijn en de flexibele schil vrijheidsgraden heeft zonder meer.
Door meer in te zetten op financiële voordelen die de zelfstandige- of projectmedewerker niet heeft; alsook een intern programma tot leadership development op te zetten; wordt de in-house medewerker nog steeds gestimuleerd in diens zoektocht naar “duurzaam bouwen binnen 1 organisatie”.
De MAGIC blend voor een duurzame workforce, is er dus ongetwijfeld eentje van diversiteit aan engagementen, maar evenzeer van het doorbreken van de sterke lijnen en grenzen tussen “in-house” en “flex”.
Geschreven door: Charlotte Van Beirendonck - Senior Consultant & People & Operations Management
