Hôpital Oost-Limburg
Formation de gestion à l’hôpital: Lorsque le médecin devient aussi manager
L’hôpital Oost-Limburg (ZOL) est l’un des grands hôpitaux du Limbourg. Il compte 2 870 travailleurs et quelque 300 médecins. Sur le campus Sint-Jan, lové dans un écrin de verdure au cœur de Genk, INside a rencontré le directeur du personnel, Peter Hermans, et le médecin-chef, le Dr Griet Vander Velpen.
Au programme : comment introduire la gestion des compétences au sein d’un groupe professionnel qui n’appartient pas à votre personnel au sens strict ? Les médecins ont bien signé un contrat avec l’hôpital, mais restent tout de même indépendants. Ils étaient donc, jusqu’à présent, peu sensibilisés au concept de gestion des compétences.
Peter Hermans dépeint la situation de départ : « Pour notre propre personnel, le développement des compétences et les autres thèmes RH sont déjà familiers. Mais nous n’avions pas mis grand-chose en place à ce niveau pour nos médecins. Il était temps de changer cette situation. Lorsque le Dr de Vander Velpen est devenu notre nouveau médecin-chef il y a quelques mois, le développement des compétences en management de nos médecins qui dirigent un service semblait être une priorité à ses yeux. »
Table rase
Le ZOL compte une bonne quarantaine de chefs de service. La nouvelle structure organisationnelle a également créé sept divisions qui englobent plusieurs services ou groupes dirigés par un médecin-coordinateur. Lors du déploiement de la nouvelle structure, tous les chefs de service médicaux ont été démis de leur fonction et chaque service s’est vu attribuer un nouveau chef. (Pourquoi choisir ? « Parce qu’en tant que chef de service, vous devez bénéficier du soutien de vos collaborateurs », explique Peter Hermans.) L’ancien chef a été réélu dans la plupart des services, sauf dans une dizaine. Tous ces nouveaux chefs de service et les médecins-coordinateurs ont passé une évaluation chez Quintessence.
Peter Hermans : « Les profils de compétences que nous avions définis avec Quintessence incluaient des compétences comme la collaboration, le feed-back, la communication et le coaching. La différence entre la fonction de chef de service médical et de médecin-coordinateur ? Nous attendons davantage de compétences de la part du coordinateur en termes de développement et d’application d’une politique pour sa division. »
Prochaines étapes
Comment les médecins ont-ils géré les évaluations et le feed-back ? Dr Vander Velpen : « Ils sont, évidemment, vite perçus comme une atteinte à votre autonomie de médecin. Mais ce fut finalement une expérience positive pour presque tous les participants. Ils se sont reconnus dans les rapports et étaient d’accord avec les recommandations. La prochaine étape du projet consiste en un programme de formation sur les compétences de gestion, en particulier le leadership de coaching, qui débute fin janvier. Nous envisageons aussi la possibilité d’organiser des coachings individuels. »
Et Peter Hermans d’ajouter : « Les chefs de service qui occupent cette fonction depuis longtemps participeront aussi à cette formation pour se familiariser aux soft skills. Une prochaine étape éventuelle consisterait à proposer ce genre de formations à tous les membres de notre corps médical. Nos médecins ‘normaux’ doivent, eux aussi, pouvoir collaborer, communiquer et donner du feed-back. Nous avons encore du pain sur la planche. »
Un changement délicat dans un secteur délicat
« Un des thèmes annoncés du programme de formation est l’approche valorisante. Nous avons donc, préalablement, offert l’ouvrage ‘Paars Management’ de Lou Van Beirendonck à nos participants », explique le Dr Vander Velpen. « Nous avons déjà mené des projets sur les demandes participatives, mais dans notre cadre bien défini. C’est nouveau pour les médecins. » Nous avançons que l’approche valorisante est plus évidente dans un hôpital que partout ailleurs. « Notre secteur est au moins aussi délicat que notre changement », poursuit Peter Hermans. « Au bloc opératoire, par exemple, tout est être rapide et précis et les collaborateurs doivent être particulièrement résistants au stress. Il est donc important de prendre le temps, par après, de discuter et de donner du feed-back. »